Mediazione aziendale


"Nello scenario culturale attuale assistiamo sempre più spesso alla forte ambivalenza e/o dicotomia che nasce nei confronti del conflitto e della sua gestione. Da un lato la presenza di una cultura pacifista, all'interno della quale il conflitto viene considerato essenzialmente per i suoi lati distruttivi, dall'altro l'esaltazione dell'uomo rambo che si rapporta in termini di forza con la realtà e fa del conflitto il suo habitat naturale. La cultura pacifista e la cultura dell'uomo rambo hanno però un immaginario in comune: entrambi condividono che il conflitto abbia, come unica via d'uscita o di evoluzione, la violenza. Per questa ragione, mentre la corrente pacifista fa di tutto per evitarlo, la corrente dell'uomo rambo si addestra per uscirne vincitore (Busso P., 1997)."



La presenza dei conflitti nelle relazioni di lavoro è una espressione naturale dei contesti viventi attraverso la quale le relazioni umane possono migliorare la propria organizzazione relazionale e aprire nuovi orizzonti.

Partendo da questo nuovo punto di vista, che nasce da una epistemologia sistemica, in cui il conflitto sia inevitabile (il conflitto non è una patologia relazionale, ma è la relazione in se stessa) per arrivare alla considerazione che si possa intendere il conflitto anche come risorsa relazionale.

Il problema principale è distinguere tra conflitto positivo e conflitto negativo

Il conflitto positivo può condurre ad una crescita e al superamento di ostacoli: al pluralismo e al decentramento cognitivo dei partecipanti. Il conflitto positivo, da noi inteso come lotta e cooperazione, è quindi un tentativo di relazione autentica senza prescindere dal rispetto reciproco delle persone in cui ciascuno cerca "il proprio posto" (tra funzione e ruolo) per essere propositivo e attivo.

Il conflitto negativo invece può portare all'anarchismo globale, alla cessazione dei rapporti, a tutta una serie di blocchi emozionali. Il conflitto da positivo diventa negativo quando avviene il passaggio dalle divergenze di idee agli antagonismi emotivi facendo aumentare l'aggressività verbale e non verbale. Si passa, quindi, alla contrapposizione a scapito della collaborazione, dal criticare le idee dell'altro ad attaccare la sfera privata dell'altro: l'avversario diventa perciò nemico.

Il conflitto interpersonale negativo può condurre a delle comunicazioni relazionali patologiche e paradossali tra i contendenti come ad esempio "il doppio legame" di Bateson, "la posizione insostenibile" di Laing, "il legame disperante" di Cigoli, "la disattenzione selettiva" di Sullivan, "la sottomissione involontaria" di Gilbert.

Il conflitto interpersonale sul luogo di lavoro quindi dipende da una molteplicità di fattori: la strategia degli attori, la loro personalità, la loro mentalità, il livello di istituzionalizzazione del conflitto nel contesto aziendale ed infine la cultura organizzativa.

La qualità delle relazioni partecipa alla definizione del clima e dell'architettura organizzativa, della operatività e della "voglia di fare" nelle Organizzazioni; è sempre più necessario, dunque, sviluppare una buona capacità di gestire i conflitti che possono determinarsi nei contesti lavorativi.

Nell'ambito lavorativo sono numerose le situazioni di potenziale conflittualità: tra le parti sociali dell'azienda (direzione, rappresentanti dei lavoratori, sindacati, singoli lavoratori), all'interno dei singoli gruppi di lavoro, tra azienda e cliente eccetera. Il conflitto quando non trova sfogo crea danni gravi, rallenta l'attività e la qualità della prestazione diminuisce insieme alla motivazione, porta a vertenze giudiziarie lunghe e inutili ed è sempre più causa di burn out e del grave fenomeno del mobbing, mentre la sofferenza provata sul luogo di lavoro si riverbera anche nella vita privata e sociale.

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